Нові реферати

Реферати, контрольні, курсові регулярно поповнюються новими роботами. Хочете знати які роботи були додані в базу? Підпишіться на розсилку!



Списки нових рефератів, висилатимуться на вашу електронну адресу!

загрузка...

Авторизация



загрузка...
Як скачати реферат?
Послуга «Реферат за SMS»
Унікальна можливість отримати готову (оформлену) курсову, контрольну роботу зі всіма необхідними для даної роботи елементами: таблиці, схеми, графіки, малюнки, формули, розрахунки, практичний матеріал!

Для отримання послуги:

Скористайтеся формою від компанії «СМС Биллинг Украина» та відправте 1 SMS зі свого мобільного телефону. У відповідь, Вам прийде SMS-повідомлення, в якому буде вказано код доступу. Введіть код доступу на сайті та натисніть кнопку «Ввести». Вам буде відкритий доступ для завантаження роботи.

Вартість SMS: 15 грн. з урахуванням ПДВ.

Увага! Всі роботи індивідуальні, виконані на замовлення за допомогою підручників, посібників, додаткових матеріалів та перевірені викладачами!

Також є багато рефератів, які доступні для безкоштовного скачування, в цьому випадку, щоб скачати роботу Вам потрібно тільки зареєструватися на сайті.

Техподдержка сайта: sher@referat-ukr.com

Контролінг - система контролінгу. Управлінський облік
Українські реферати - Контролінг
Автор: ШЕР (реферати, курсові роботи)   

Таблиці, схеми, графіки, малюнки, формули, розрахунки, практичний матеріал, а також оформлення роботи будуть доступні після завантаження реферату (скачати реферат).

Контролінг - система контролінгу. Управлінський облік

ЗМІСТ

Вступ
1. Чинники та етапи виникнення контролінгу
2. Завдання та методи управлінського обліку
Висновки
Список використаної літератури

Для получения услуги выполните следующее:

Отправь SMS с текстом на номер ...
Стоимость SMS - ... с НДС. Текст действителен для 1 SMS.

Отправьте SMS в течение минут секунд
Время отправки SMS вышло! Сгенерировать еще один текст SMS

Для получения услуги необходимо отправить 1 SMS.

Технический провайдер: «СМС Биллинг Украина»
Информ. служба провайдера: с 10:00 до 18:00 в будние дни, тел.: +38-048-771-12-36


ВСТУП

Метатеорія контролю вступила у свої права вже на рівні окремих корпоративних структур. Прагнення фірм безмежно контролювати низових працівників, особливо «у змові» з державою, привело до перманентної війни праці й капіталу.
Трансформацією тотальної метатеорії керування, яким був контроль протягом чи не всієї людської історії, у функцію керування ми зобов'язані зростанню самосвідомості класу професійних менеджерів. Цей процес одержав назву «тихої управлінської революції». Однак не можна приписувати цю заслугу виключно корпоративним героям творів Пітера Друкера. Як усяка метатеорія, контроль містив практично весь спектр потенційних інтерпретацій, а виходить — нових можливостей. Першими, хто помітили його нові контури, були військові стратеги. Залишається шкодувати, що бізнес занадто пізно відкрив для себе цю сферу знань і тільки в другій половині XX ст. почав доганяти упущене.
Уперше ідея вирішувати проблеми керування (зрозуміло, що в той час мова могла йти тільки про державне керування) за допомогою контролінгу прийшла англійцям у XV ст. Саме тоді в держапараті Королівства була уведена офіційна посада «controllour». Через два сторіччя в Новому Світі (США) з'являється перше спеціальне відомство «Controller, Auditor & Six Commissioners of Account», на яке покладалося керування державним господарством і контроль за використанням коштів.

1. Чинники та етапи виникнення контролінгу

З ослабленням тотального держконтролю менеджмент цілком природно вийшов у підприємництво. У нас слова «контроль» і «control» можуть мати чи не протилежні значення. Тому в розумінні цієї функції або концепції менеджменту, раціональному європейському або американському менеджерові ніколи не зрозуміти того, що називали контролем ми. А щодо «контролінгу», то йому, дійсно, довелося на пострадянському бізнес-просторі несолодко. Набагато легше далася концептуальна революція від збуту до маркетингу або від Держплану до стратегії.
Концепція контролінгу приходить до нас із запізненням, практично замикаючи ряд функціональних ноу-хау, що впроваджуються й адаптуються в нас «із західної подачі». Проблема збільшується тим, що як у Європі, так і в Америці в наявності теоретичні й практичні «хитання» в даній сфері управлінських знань. Проте контролінг необхідний нашому менеджменту й бізнесу, як повітря, як нова філософія, що дозволяє раціоналізувати хаотичні підприємницькі й адміністративні потуги, як метод, що забезпечує прогнозований результат діяльності й ефективний зворотний зв'язок.
Для кращого розуміння проблеми необхідно звернутися до концепції соціального контролю. Соціальний контроль — це «сукупність процесів у соціальній системі (суспільстві, соціальній групі, організації і т.п.), за допомогою яких забезпечується проходження певним «зразкам» діяльності, а також дотримання обмежень у поводженні, порушення яких негативно позначається на функціонуванні системи. Соціальним контролем реалізується принцип зворотного зв'язку в керуванні будь-якими процесами й системами».
Протягом століть соціальний контроль був сутністю керування. Знадобилося п'ять управлінських революцій, щоб контроль перетворився на одну з функцій керування. До цього він був повноправною й безроздільною метатеорією. Метою всіх, еліти зокрема, яким би видом діяльності вони не займалися, був соціальний контроль над населенням, що дозволяло на свій розсуд використати ресурси й території. Як відомо, перше значення англійського «control» — «керування, регулювання». Відповідно, одним зі значень дієслова «to control», крім «управляти», «регулювати», виступає «тримати в покорі».
Підприємництво (буржуазія) зароджувалося в протистоянні із застарілими формами соціального контролю. Бізнес — це прагнення до волі, іншим формам «усвідомленої необхідності». Бунт маргіналій-підприємців ніколи не закінчився б успішно, якби вони не створили нові правила гри, не відстояли в боротьбі з державами на власну ідентичність. Соціальний контроль над корпоративними структурами звузився до вузького прошарку зацікавлених осіб — менеджерів-власників та акціонерів.
Як видно, споконвічно контролінг був націлений, насамперед, на фінансові показники діяльності, а контролери відігравали роль ревізорів на підприємстві. Перша компанія, що ввела цю посаду в штатний розклад, стала General Electric. Це трапилося в 1892 р. Цікава деталь: уже тоді контролер через специфіку керування на американських підприємствах не міг обмежитися лише ревізорською й фінансовою діяльністю. Найбільш далекоглядні боси побачили в ньому додатковий канал інформації між зборами акціонерів, радою директорів і президентом компанії. Однак до часу це було лише винятком із правила.
Подальший розвиток контролінгу пов'язаний зі світовими кризами й депресіями. Так було в Штатах у 30-х роках, коли був створений «Американський інститут контроллерів» (1931, з 1962 р. — «Financial Executives Institute»). Так трапилося в Німеччині 70-80-х років минулого сторіччя, коли виявилося, що корпоративна культура й контролінг на підприємствах, скроєні за заокеанським зразком або засновані на місцевих поданнях про облік та аудит, виявилися неспроможними вирішити проблеми економіки в процесі глобалізації. У результаті з'явилася європейська модель контролінгу.
У нас «процес пішов» на початку 90-х років. Спроби створити систему управлінського обліку, синхронізувавши її зі стратегічним й оперативним плануванням, — це вже і є початок впровадження контролінгу. Безумовним лідером тут довгий час залишалася банківська сфера, однак за останні п'ять років в орбіту контролінгу потрапляють усе більше й більше промислових підприємств. Темпи і якість поки що залишають бажати кращого, але процес пішов.
Повернемося до розходжень понять контроль і контролінг. «Неважко визнати, що контроль відноситься до управлінської функції, з якою пов'язані особливо сильні, переважно негативні емоції. Тому не дивно, що контролери охоче уникають уживання поняття «контроль» («не треба плутати контроль із контролінгом»). Проте контроль, безперечно, відноситься до кола завдань контролерів, не дивлячись на словесне маскування» (Weber, 1999).
Теоретичні баталії, що розгорнулися останнім часом навколо контролю й контролінгу (переважно в німецькій бізнес-літературі), багато в чому замішані на емоціях.
Процес контролінгу розпадається на дві складові:
1) переконання й прийняття виконавцем трактування співвідношення цілей і засобів;
2) виявлення й усунення відхилень за допомогою зміни або вихідного балансу, або способів реалізації ідеї, проекту або заходу. Ключове поняття тут — «раціональність».
Концептуально сучасний контролінг заснований на декількох компонентах:
— філософії прибутковості, що означає: орієнтацію мислення й дій співробітників на рентабельність підприємства; постійний контроль витрат і проведення заходів щодо їхнього зниження; гармонійний компроміс між орієнтацією на доход і на споживача; взаємозв'язок стимулювання працівників й їхнього внеску в підвищення рентабельності підприємства; синхронізацію особистих (доход, кар'єра) і корпоративних цілей; безперервну оцінку клієнтів за критерієм прибутковості й т.д.;
— формуванні адекватної стратегії й тактики компанії організаційній структурі;
— створенні адекватної інформаційної системи;
— усвідомлення циклічності контролінгу (планування — контроль — коригувальне рішення).
До функцій контролінгу відносять: облік, підтримку стратегічного й тактичного планування, контроль за реалізацією планів, оцінку процесів, що протікають у внутрішньому і зовнішньому середовищі, виявлення й аналіз відхилень від намічених цілей (результатів), підготовку рекомендацій для усунення негативного впливу відхилень від заданого курсу.
Завдання-мінімум впровадження контролінгу в рамках усієї корпоративної структури — привести її діяльність до раціонального знаменника. Завдання-максимум — включити внутрішній резерв, яким є механізми самоконтролю, що найчастіше ігноруються на всіх рівнях і у всіх підсистемах керування. Контролінг — дуже гарний засіб від нашої тотальної безконтрольності. Це камертон, система координат, орієнтована на усунення негативних аспектів бізнес-процесів, а не на боротьбу з корпоративним інакомисленням.
За свою історію він пройшов три стадії. Спочатку контролінг сприймали переважно як систему обліку (1930-і роки); потім — як управлінську інформаційну систему (1970-1980-і); і, нарешті, він усе більше й більше інтерпретується як система керування. «Контролінг — це система керування керуванням» (Малишева, 2000).
Однак слід подивитися на останні бізнес-тенденції ширше. Спочатку відбулася концептуальна революція — від збуту (продажів) до маркетингу, потім — від планування до стратегічного менеджменту. Можна додати ще: від організації — до дизайну й менеджменту змін, від стимулювання (спонукання) — до мотивації й компанії, що навчається; від обліку й контролю — до контролінгу.
Трансформація кожної з традиційних функцій менеджменту в нову концепцію супроводжувалася й продовжує супроводжуватися небувалими амбіціями, складатися в прагненні «підкорити» собі всі інші сфери керування. Особливо це видно на прикладі маркетингу, що, мабуть, першим позиціював себе в якості не просто функції, а філософії менеджменту. Аналогічні тенденції мають і кожна з перерахованих «постфункцій» керування.
Таким чином, можна констатувати, що це є криза традиційної функціональної структури. Розвертається нова боротьба за менеджмент. Поки що особливо запеклі «бої» ведуться між метатеоріями маркетингу й бізнес-стратегії. І «передова лінія фронту» пролягає тут не стільки в сфері теорії, скільки в межах внутрішньокорпоративної політики. Схоже, контролінг, зможе виступити в цій якості. У цьому конкурентному протистоянні народжується нова функціональна система менеджменту, в якій функції розмиті й взаємопроникнені, а система внутрішньо взаємозалежна набагато більше, ніж це було раніше. Місія контролінгу — зберегти й примножити її раціональну складову.
Об'єктивних причин цьому можна відшукати предосить. І складність впровадження повноцінної системи контролінгу на підприємстві, яка охоплювала б весь комплекс менеджменту, в тому числі стратегічне керування, буде одним з останніх доводів. Головною ж причиною недорозвиненості стратегічного контролінгу є те, що контроль як функція керування практично завжди здійснювався переважно постфактум.
Розглядаючи контролінг у традиційних координатах бізнесу, нам ніколи не відкрити його стратегічний потенціал. Класичні функції менеджменту: планування, організація, керування кадрами, керівництво й контроль відводять йому занадто вузьке поле діяльності. Схоже, що такий підхід доживає свої дні, тому що кожний з п'яти перерахованих «стовпів» класичної теорії керування занадто змінився в постіндустріальній економіці. Необхідна інша система координат. На сьогоднішній день їх запропоновано предосить, однак передбачається, що доцільно зупинитися на концепції європейських фахівців Х.Штайнманна й В.Кустерманна. її можна назвати операційною, оскільки для систематизації процесів менеджменту основним критерієм вони обрали «видові операції». Згідно Штайнманну-Кустерманну, основними «видовими операціями» менеджменту є селекція, конкреція й рефлексія.
Селекція — це вибір з безлічі потенційних можливостей у процесі прийняття рішень. Дана операція визначає необхідні орієнтири дії. Конкреція являє собою детальну й безперервну селекцію. Рефлексія покликана знижувати ймовірність помилкового вибору. Селекція й конкреція можуть бути як результатом обміркованих кроків, так і інтуїтивних процесів. Зрозуміло, що вони повинні прагнути до раціонального обґрунтування, тобто забезпечувати оптимальний вибір з безлічі можливих варіантів. Таким чином, рефлексія як центральна операція керування підприємством покладає на контролінг.
Звідси очевидна його важливість у стратегічному процесі. Контролінг виступає інструментом стратегічної рефлексії. У результаті народжується не план, а програма дій. Саме завдяки контролінгу знайшла друге дихання одна зі шкіл стратегічного менеджменту. Стратегічне планування стало стратегічним «програмуванням», тобто набуло сценарного характеру. Р.Саймонс навіть запропонував спеціальний термін «кібернетичний підхід» до стратегії, що описує стратегічний контролінг, суть якого полягає в підтримці постійної націленості організації на виконання стратегічних завдань (Simons, 1991). На практиці далеко не всі компанії займаються формальними й імпліцитними вимірами стратегічного контролю (тобто відслідковують хід стратегічного процесу й контролюють здійснення стратегічних планів) і впроваджують його у свої системи контролю.
Необхідна ширша концепція стратегічного контролінгу, в якій неузгодженість між плановими й реальними подіями, вела б не тільки до зміни характеру дій, а й до перегляду базових передумов, які лежать в основі плану. Приблизно в той же час народилася концепція, відповідно до якої стратегічний контролінг є одним зі стилів створення стратегій, особливо актуальним для диверсифікованих корпорацій. Суть стратегічного контролінгу як стилю менеджменту полягає в наступному: баланс автономії підрозділів і компанії в цілому; відповідальність за стратегію делегується підрозділам, однак розроблені проекти обов'язково перевіряються й санкціонуються центром після оцінки логічності, слабких і сильних сторін, а також загального рівня стратегічного мислення менеджерів підлеглої бізнес-одиниці. Надалі центральне керівництво «моніторить» процес виконання наміченого, зіставляючи планові й фактичні показники частки ринку й бюджетних витрат (Goold-Campbell, 1987).
«На багатьох підприємствах можна спостерігати, як служби контролінгу борються за своє позиціювання й намагаються вирватися з фокуса оперативної інтерпретації цифр. Більшість із них прагне до того, щоб на ділі виконувати роль «лоцманів» на підприємстві» (Хомбург, 2002). Проблема позиціювання контролінгу в рамках конкретного підприємства, порушена німецьким фахівцем, для західного бізнесу аж ніяк не підходить. Відповідно до досліджень М. Гулда й Дж. Куінна, тільки 11% великих англійських підприємств мають цілком «зрілу» систему стратегічного контролінгу, інакше кажучи, їхні керівники чітко розуміють різницю й гармонійно поєднують його оперативний і стратегічний рівні.
Найважчою перешкодою для професійних контролерів є навіть не труднощі інтерпретації даних, спричинені віддаленістю обріїв стратегічного планування від реального положення речей. Часто все замикається на небажанні вищого керівництва перетворювати свої стратегічні наміри в об'єкт оцінки «сторонніх» (проблема взаємин) і (або) політичні ігри в організації (проблема структури) — феномен, що містить у собі занадто багато ірраціонального.
Як бачимо, контролінг і контролери, з погляду менеджменту, виявляються в епіцентрі корпоративних проблем. Тому в бізнесі вираження «тримати все під контролем», насамперед, має на увазі чітке розуміння керівництвом відмінностей стратегічного контролінгу від оперативного. Ціль оперативного контролінгу — термінова адаптація підприємства до змін навколишнього середовища.
Стратегічний контролінг координує функції всього стратегічного процесу: від планування (оцінки поточної ситуації, прогнозування параметрів середовища й формулювання цілей) до контролю за реалізацією планів та інформаційного забезпечення (Фалько, 1996).
Основним завданням стратегічного контролінгу є супровід і підтримка стратегічних планів компаній. Для цього необхідно:
— сформувати контрольовані величини (параметри) для виміру й оцінки потенціалу успіху;
— установити нормативні величини, які стали б базою для порівняння, визначити фактичні (реальні) значення контрольованих величин;
— перевірити ще раз реальні величини в порівнянні з нормативними (план і фактичні показники за контрольний період), а також зрівняти план з реально сформованими (бажаними) контрольованими величинами, що характеризують реальний потенціал успіху;
— зафіксувати відхилення й результати аналізу причин, що обумовили відхилення;
— визначити необхідні коригувальні заходи, щоб управляти відхиленнями від стратегічної програми дій.
Таким чином, стратегічний контролінг включає три фази.
Формування контрольованих величин — об'єктів контролю. Ними можуть бути: мета, стратегії, потенціали й фактори успіху, сильні й слабкі сторони компанії, шанси й ризики, сценарії розвитку ситуації, певні рубежі й наслідки.
Контрольна оцінка — власне контроль. Фаза включає: визначення й оцінку ефективності процесу, що протікає, і структури, а також правильність поставленої мети. Основний об'єкт вивчення контролерів — відхилення від заданих параметрів та їхньої причини. Підсумкове рішення за результатами контролінгу — генерація й проведення коригувальних заходів. Особлива увага приділяється стимулюванню й мотивації коригувальних впливів.

2. Завдання та методи управлінського обліку

Основними завданнями управлінського обліку є:
1) Збір, обробка, узагальнення, зберігання та обліку передача необхідної інформації для оперативного управління підприємством та прийняття оптимальних управлінських рішень, пов'язаних з оптимізацією процесу управління шляхом регулювання структури активів та пасивів підприємства. При цьому аналізується робота підприємства за центрами відповідальності, з точки зору прибутку, рентабельності, собівартості, капітальних інвестицій тощо.
2. Перевірка доцільності господарських, операцій, забезпечення збереження господарських засобів та коштів, ефективне використання майна.
3. Визначення підсумків господарської діяльності та оцінка ефективності діяльності підприємства в розрізі реалізованих виробів, центрів відповідальності, управлінських рішень. При цьому потрібно проводити порівняння загального фінансового результату за даними фінансового обліку з даними управлінського обліку з метою контролю за маркетингового діяльністю.
4. Складання внутрішніх звітів, інформація яких призначена для власників підприємств та керівників (менеджерів) й інших внутрішніх користувачів бухгалтерської інформації. Зміст звітів може змінюватися залежно від їх цільового призначення і посади управлінця, для якого вони призначені.
Отже, в процесі ведення бухгалтерського управлінського обліку одержується узагальнена інформація про стан господарюючого суб'єкта; зміни в складі майна підприємства, які відбуваються; стан взаєморозрахунків підприємства з іншими підприємствами та на їх підставі визначаються результати господарювання; надається користувачам для прийняття рішень повна, правдива та неупереджена інформація про фінансовий стан, результати діяльності та рух коштів підприємства (рис. 1.).

Рис. 1. Модель системи управління підприємством

Отже, облік займає одне з найважливіших місць в управлінні підприємством.
Під методом слід розуміти методологічний комплекс як сукупність конкретних прийомів і способів пізнання, перетворення або оцінки дійсності. Методом обліку в практичному розумінні є використання різних прийомів обробки отриманих даних, які зафіксовані документально (спостереження, вимірювання, систематизація та реєстраційне узагальнення), сукупність прийомів і способів, що дають змогу обліку виконувати контрольні, аналітичні і управлінські завдання. Основними способами управлінського обліку є елементи методу бухгалтерського обліку (рис. 2).

Рис. 2. Елементи методу бухгалтерського обліку

Ряд авторів до методів управлінського обліку відносять й інші методи.
1. Індексний метод (статистичний), який полягає в застосуванні індексів. Індекс - це відносна величина, що характеризує зміну рівня будь-якого суспільного явища в часі, просторі чи в порівнянні з планом, нормою, стандартом. Тобто, індекс показує в скільки разів, на скільки відсотків або на скільки одиниць змінився показник, який досліджується.
2. Прийоми економічного аналізу, зокрема, факторний аналіз - це методика комплексного і систематичного вивчення та вимірювання впливу факторів на величину результативних показників.
3. Математичні методи, зокрема кореляціЙно-регресійний аналіз - це побудова та аналіз з економіко-математичної моделі у вигляді рівняння кореляційного зв'язку, що виражає залежність результативної ознаки від однієї або кількох ознак-факторів. А також використовуються лінійне програмування, спосіб найменших квадратів та інші.
4. Використання комп'ютерної техніки.
На нашу думку, всі вище перераховані методи управлінського обліку виходять за межі системи бухгалтерського обліку, а тому найбільш вагомим методом бухгалтерського управлінського обліку слід вважати елементи методу бухгалтерського обліку.

ВИСНОВКИ

Процес контролінгу розпадається на дві складові:
1) переконання й прийняття виконавцем трактування співвідношення цілей і засобів;
2) виявлення й усунення відхилень за допомогою зміни або вихідного балансу, або способів реалізації ідеї, проекту або заходу. Ключове поняття тут — «раціональність».
Концептуально сучасний контролінг заснований на декількох компонентах:
— філософії прибутковості, що означає: орієнтацію мислення й дій співробітників на рентабельність підприємства; постійний контроль витрат і проведення заходів щодо їхнього зниження; гармонійний компроміс між орієнтацією на доход і на споживача; взаємозв'язок стимулювання працівників й їхнього внеску в підвищення рентабельності підприємства; синхронізацію особистих (доход, кар'єра) і корпоративних цілей; безперервну оцінку клієнтів за критерієм прибутковості й т.д.;
— формуванні адекватної стратегії й тактики компанії організаційній структурі;
— створенні адекватної інформаційної системи;
— усвідомлення циклічності контролінгу (планування — контроль — коригувальне рішення).
До функцій контролінгу відносять: облік, підтримку стратегічного й тактичного планування, контроль за реалізацією планів, оцінку процесів, що протікають у внутрішньому і зовнішньому середовищі, виявлення й аналіз відхилень від намічених цілей (результатів), підготовку рекомендацій для усунення негативного впливу відхилень від заданого курсу.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Бутинець Ф. Ф. та ін. Бухгалтерський управлінський облік: Підручник для студентів спеціальності «Облік і аудит» вищих навчальних закладів. / Ф. Ф. Бутинець, Т. В. Дави дюк, З. Ф. Канурна, Н. М. Малюга, Л. В. Чижевські; За ред.. проф.. Ф. Ф. Бутинця. – 3-тє вид., доп. і перероб. – Житомир: ПП «Рута», 2005. – 480 с.
2. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. – М.: Аудит, 2004
3. Макконел К., Брю С. Экономика: принципы, проблемы, политика. – К.: Хагар-Демос, 2004
4. Пимтерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2006
5. Яковлєв Ю.П. Контролінг на базі інформаційних технологій. – К., 2006. – 316с.

 
загрузка...